精益的力量

—持续改善

前言

多年以前在学习精益生产理论时，我们首先接触的就是七大浪费，后来又添加了员工头脑没有被充分利用的浪费。当时不是很理解，感觉这第八大浪费有点牵强，因为在工作中不是所有员工都是脑力工作者，对于一些一线操作者，他们只需要按照作业要求工作就好，不存在头脑浪费的问题。直到参观了丰田汽车后，才深刻感觉到在平时企业管理中被忽视的最大浪费，就是企业对于人力资源的浪费。

任何一个到过丰田的人，大都会被丰田的员工震撼，因为丰田的员工太不一样了，不仅工作认真，还会着了魔似的为公司贡献各种小点子，以消除工作中的浪费、降低成本。那么丰田是如何做到的？其实这正是持续改善的精益原则在丰田长期实施的结果。

什么是改善？

美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”（Kaizen）一词来描述永无休止的改进过程——不断制定并达到更高目标。牛津英文词典中这样定义“改善（KAIZEN）”：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。可见改善的对象是流程。丰田的理念与经验是：若专注于公司的流程，并持续改进，便能达成期望的财务绩效。改善不是技术上的突破，也不是管理的变革，而是基于当前的流程做的优化，是不断以用户的视角审视流程，优化服务水平，不断提高用户满意度；是以精益思维不断发现浪费，消除浪费，降低成本。这样才能提升企业竞争力，使企业迈入世界级先进行列。

据统计, 丰田公司1986年的合理化建议数为2,648,740件, 平均每人47件, 员工参加率为95%, 采用率达到了96%。自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元,，其中仅1997年一年就减少7200万美元。2005年丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议。可以说丰田用实践诠释了改善的概念——消除员工头脑没有被充分利用的浪费。

如何做好改善？

首先，企业要将改善作为一种经营理念贯彻到日常管理中。在业绩不达标时，要关注流程的改进机会，用各种精益工具找到影响流程绩效的主要因素，并挖掘根本原因。制定措施，铲除这些根本原因，从而达到提升过程绩效的目的。

第二，追求完美，比肩行业标杆，不断提高过程绩效期望。比对更高的期望找差距，创造条件，实现更高过程绩效。好多企业管理中存在“达标”思想，产品质量达到国家或行业标准、工作绩效达成上级要求就万事大吉。这种被动的管理思想，会削弱企业管理人员的改进意识，毒害企业的发展。例如当年丰田汽车在美国工厂的厂长自豪地在现场向到访的社长报告说生产线已经很长时间没有出现过停线安灯问题时，社长表露的不是赞许，而是担忧。

第三，提高员工，特别是管理人员的能力发现改进机会不断改进流程。比如每天站在大野耐一圈中，用精益的视角去观察现场，观察作业，对照精益想想描述的过程中的八大浪费仔细思考，你总会发现无限的改进机会。

第四，要调动员工的积极性，形成全员改善的文化。说到这，好多人可能会想到，这个我知道，就是要有“员工提案制度”，给提案员工以奖励。事实上这个制度在丰田确实存在。是丰田于上世纪50年代将福特公司的“建议制度”引入后一直在实施。但是，员工们参与改善的目的并不完全是物质奖励。在丰田，员工更看重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值，以及被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。相比之下，我们许多企业“员工提案制度”名存实亡确实需要管理者反思。

小结

晚年的大野耐一，曾经写过这么一段话:

“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”

可见，只有员工的智慧在工作中充分地发挥，才有企业日新月异地发展壮大。只有企业领导深刻认识到改善的意义，秉持持续改善，追求尽善尽美的原则，将改善当作工作的出发点，追求效率更高、质量更优、交货期更短，逐步形成全员改善的文化，企业的各项工作才能充满活力。任何企业做到这一点，想不成功都难。“改善”绝不是像一些企业管理者想象的那样只是一种现场管理的补充活动，是一种可有可无的锦上添花的做法,而是一种经营理念，进而形成一种企业文化。

文思特在线课堂

（完）