笔者总结了1970年左右来高冈工厂指导部长科长时，大野先生所说过的一些语录。这些话语时至今日依然对现在的工作有非常积极的作用。
◎「作业VS工作」
经常看上去很忙并不意味着在工作。工作指的是使工序向前推进、指的是无浪费的高效的完成一项任务。
因此，管理监督者必须思考如何使部下的一项项作业变成有价值的工作。
◎「自动化VS自働化」
自働指的是发生异常时能自行判断并自动停机的机械设备、自动指的仅仅是自己在运动。自动机在发生异常时或损坏时会产生大量的不良品，因此需要有人在旁监视。
（及时实现了自动化如果还是需要有人监视的话，则没有任何意义）
◎「可视化管理」
要构建无论是谁都能一眼判断是否有发生异常的现场。
对于品质来讲就是不良的显现化（表面化）、对于产量来讲就是能迅速判断出针对计划，实际的进度有没有延迟。
实施了可视化管理后，问题能立即被找到，有利于大家一起思考改善方案。
◎「省人化VS省力化」
通过省力化改善后工时减少了0.5人工，这样是没有意义的。
只有省人了才能和成本削减挂上钩，因此我们要追求的是省人化而非省力化。
◎「省人化VS少人化」
为了实现省人化，导入了自働化方式后、一旦遇上减产时不应该按比例的削减人员。在生产稳定期就需要打破定员制，开始思考根据不同的生产台数，构建能灵活配置不同人员数量的产线。
◎「流水化作业VS流动作业」
流水化作业指的是产品在流动的过程中完成了各道工序的加工，如果只是利用传送带进行产品搬运的话不能称之为流水化作业。
流动作业会产生许多离岛的产线构造，等待时间将无法有效利用。
◎「不停线的产线到底是一种好的状态还是是一种不好的状态」
产线不停线在大多数情况下情况下是由于投入了很多人，因此问题点不被暴露出来了。因此，有必要让产线一直处在将将要发生停线的状态，这样才能有改善的需求，通过不断的改善最终使产线达到一种我想要发生停线也不会停线的状态。
◎「原因VS真因」
真因往往可能隐藏在原因的背面。因此，只有不断问自己为什么，不断深挖原因，才能找到真正的要因（真因），找不到真因则谈不上有真正的解决方案。
◎「先进行作业改善再设备改善」
作业改善是在现有设备的情况下，思考最优的方法。
先不要制作新的工具（设备），先思考工作方法很重要。
◎发生问题时不去考虑对策，认为是一种「越权行为」，只是一种责任转嫁的表现。
◎ 合理化指的是能够不费力的去做理所当然的事情。
◎ 能率指的是如何提升工序间的工作方法，而不是比谁流汗多。
◎ 比起局部的效率应先考虑整体的效率。
◎ 不经历过一些艰难困苦，不会有好的想法出现。
只有觉得苦了，累了才会有思考有没有更轻松的方法。
◎ 人的潜能是不可测的。
◎ 商品的中间流通环节越多，价格越贵。
同样，制造工序中，中间品库存越多，成本越高。
◎「保全，修缮，修理」
保全指的是维持机械设备完好的状态、因此一些必要的处理（加油、擦拭等）必须要放在心上，时时关注。在发生故障时、仅仅是简单的更换部件、做一些临时的紧急处理（没有找到真正的原因），故障还是会再次发生。者不是修理而是修繕。
修理指的是找到故障发生的真因、避免再次发生同样的故障。
◎「Ｍａｎ ＨｏｕｒVS Ｍａｎ Ｐｏｗｅｒ」
不能仅仅通过计算Ｍａｎ Ｈｏｕｒ（工时）就得出「人手不足」
「没法做」的结论。Ｍａｎ Ｐｏｗｅｒ是无法通过计算衡量的。
如果大家齐心协力去思考，智慧的力量是无限的。
◎ 百闻不如一见，百见不如一行（去现场！）
◎ 用你经常寻找借口的大脑去想想如何找到解决方案并实施下去。
◎「表面的效率VS真正的效率」
当需求量不变或者减产时，通过增加产出量来提升效率的方法不是真正的效率提升。这种表面的效率提升不可取。
无论多么困难也要通过削减工时去挑战效率的提升。
◎ 「下了判断」这件事等同于「必须实施」。
◎「整理整顿」
处理掉不需要的物品即为整理、要用的时候能立即找到即为整顿。
只是把东西放放整齐那不是整理整顿，最多称之为整列。现场管理必须要做到整理整顿。
◎「教育VS训练」
教育指的让你知道从前不知道的知识，训练指的是不断练习原来已知的知识。
通过身体去学习记忆称之为训练。
千万不能光有教育而忽视了训练。
◎「工时削减VS人数削减」
通过作业改善后计算得出的工时削减如果没有带来人数削减的话则是无意义的。
◎「价值VS价格」
价值（Ｖａｌｕｅ）与价格（Ｐｒｉｃｅ）不能混为一谈。
产品以一个价格出售是因为对于客户来说这件产品它拥有这样的价值。
不能简单的认为制造成本上升所以价格就要上涨，这种想法是没道理的。
价格上涨而对于客户来说价值不变的话，还会有客户来买这个产品吗？
（完）