文 / 姚琼工作室
2022年7月22日，持续将近一年的滴滴事件终于尘埃落定，调查认为滴滴存在16项违法事实，其中包括违反《网络安全法》《数据安全法》《个人信息保护法》等，被罚款80.26亿元。对滴滴的处罚公告中还有一句颇具分量的话“因涉及国家安全，依法不公开”。
事实上，滴滴的损失远不止这80.26亿元，在滴滴被处罚的这段时间里，它的竞争对手们迅速崛起，曾经打车市场滴滴一家独大的局面，如今早已不复存在。可以预见的是，无论这次的处罚是不是终点，滴滴都很难回到当初的盛况。因为对于滴滴来说，它面临这一个最大的难题：它失去了消费者的拥护。当初滴滴被查时，网友们几乎是一边倒的拍手称快，这可能比罚款更让滴滴难受。
前段时间火爆一时的钟薛高网红雪糕，售价高达66元，遭官方点名，一度被全民热议，尽管官方声明雪糕成本高达40元，却被各路人士打假，声誉一落千丈，同时导致整个市场的“网红概念”雪糕都受到波及。尽管钟薛高打着“中国的哈根达斯”营销，但网友们纷纷评价“不是你把消费者当傻子卖贵点就能成为哈根达斯”。
滴滴事件我也一直关注着，一家曾经最最成功的独角兽企业，何以在短短几年内就落到这般处境？网友们说，它眼里只有“赚钱”，专业人士说“它没有使命感。”今天姚琼工作室想和大家分享一下“使命”这个话题。
什么是“使命”
关于使命、愿景、价值观这三个词，每个人都不陌生。虽然关于使命的解释有很多，但它实际上是什么并不总是被很好地理解。
这里我用一句最通俗的话帮助大家理解到底什么是使命：愿景宣言（你要去哪里）传达了公司未来的目标。一套价值观（你将如何实现）通过充当行为指南针，成为组织的文化基础。使命宣言是“你做什么，为什么要做，为谁做”。
使命是企业的最终目标，是企业存在的根本原因，以及它如何为公共利益做出贡献。例如，谷歌最初的使命是“组织世界的信息”。Netflix将其使命定义为“娱乐世界”。使命的定义认为，商业可以而且应该具有服务公共利益的力量，而不仅仅是股东回报最大化的工具。
使命的意义
使命到底有什么用？
第一，它可以确保决策的正确，为企业指明前行的方向。
百思买董事长说：定义公司存在的原因，用以确保其指导决策和运营，已成为做生意的基石。百思买的使命一直指引着公司的成长和发展，并将持续下去。使命感激励了此前灰心丧气和焦虑的员工，并自2012年以来将公司的股价推高了约十倍。
第二，使命可以激励团队。
商业从根本上讲是人际关系，一家公司是一个个的人形成的组织，共同追求一个共同的目标。那么各级领导必须清楚自己追求这个目标的原因，而且必须理解是什么驱使着周围的人。因为这说明了公司中的人，从一线到高层，都对什么充满热情。当人们的热情与公司的目标一致时，每个人都会被激发起来，竭尽全力追求这一集体目标。
当员工相信组织的使命时，他们也更有可能提出创新想法。有效的使命始终帮助员工理解为什么他们的工作很重要，他们的创新和创造力如何帮助公司更快地实现目标，以及为什么这么做会为社会和组织创造价值。
第三，更容易获得客户认同。
滴滴事件深刻地说明了这一点，背离使命也许能让企业在短期内快速赚钱，但会让你离消费者越来越远。一旦失去民心，抵抗风险的能力将变得很弱，一旦遇到危机就是灭顶之灾。
相反，像鸿星尔克、蜂花等良心国货品牌，因为深受消费者拥戴，当遇到危机时，消费者出于情怀甚至会自发地去挽救这家企业。
这里有一个很好的例子就是西贝，西贝成立于1988年，它的前身只是黄土高原上的一家小餐厅，如今已经发展成全国几百家门店，员工过万名，年营业额高达43亿，成为餐饮界的一批黑马。
西贝的老板贾国龙在接受采访时说过，在没有接触过定位、愿景、使命这些概念之前，他也想过随大流，火锅赚钱就做火锅，西餐赚钱就做西餐，后来有人告诉他，中国菜也可以成为世界一流品牌。这之后他系统地接受了管理知识的学习，将西贝定位于“西北菜”，使命定义为“成就员工和幸福顾客”，这才迎来了西贝的爆炸式增长。
西贝的价格一点也不便宜，但却能占据全国西北菜80%的市场份额，一个原因就是它高度关注食品安全，二是它的客户体验非常好。这与它切实履行“成就员工和幸福顾客”的使命密不可分。在西贝，每个基层的服务员都有一定的授权额度，也就是说，当顾客有疑问或者不满意的时候，在一定额度内服务员无需请示上级领导，就可以直接帮顾客解决问题或者给予补偿，这极大地提升了顾客的体验。武汉疫情期间，全国防疫，餐饮受冲击很大，贾国龙在微博宣布正常支付员工工资，此举赢得了全国人民的好感，疫情过后，西贝的生意反而更好。
当然，企业都有犯错，但只要坚持使命，危机也能成为转机。2019年3月16日，西贝莜面村南京金鹰店被检查出卫生问题。3月17日，西贝官方道歉，并即日起开放所有厨房，此举赢得了消费者的谅解，风波很快就过去了。
CGS最近的一项研究发现，回头客回归品牌的第一个原因是其可持续/道德的商业实践，第二个原因是品牌使命。当企业追求的不仅仅是利润时，客户会欣赏，并用真金白银的消费来回应。
数据支持了以上理论。根据Porter Novelli/Cone最近对1110多名美国人进行的一项研究，79%的受访者认为他们与认同他们价值观的组织有更深的个人联系，72%的人认为有使命感公司更关心他们和他们的亲人。使命感促使88%的人想从公司购买产品或服务，70%的人说他们想为这样一家公司工作，员工也更敬业。根据Cone Communications的研究，75%的千禧一代愿意接受减薪，为一家有明确使命感的公司工作。
《经久不衰的商业经典》的作者杰瑞•波拉斯和吉姆•柯林斯（Jerry Porras和Jim Collins）对一批长期取得卓越成功的公司进行了为期6年的研究，其中包括迪斯尼、3M、万豪、惠普和宝洁等知名品牌。结果显示，让这些公司得以繁荣和持久的几个关键因素，其中之一就是使命感为企业及其客户带来了连续性和认同感。
该作者总结：我们都看到了这一点：拥有使命感的公司，这种热情和激情照亮了员工，取悦了客户，也为投资者带来了光芒。因为对意义的追求，本来就是人生价值的一部分。
如何定义使命
我在10多年来为企业服务的实践中欣慰地发现，绝大多数企业，哪怕是再小的企业，都有自己的使命宣言。但是，我也看到，很多企业的使命宣言只是一句空洞的口号，从老板到员工，都没人当一回事。因为所有人都会说，老板要的是数据，是业绩。
也就是说，在很多企业里，目标与使命是脱节的。很多企业在追求利润的时候，放弃了自己的使命。
企业当然需要赚钱，没有利润，企业就无法存活。那么如何在追求利润的时候不忘使命呢？
首先就是使命的制定必须科学，很多企业盲目地制定了一条高大上的使命，最后无法落实，只是感动了自己，这是毫无意义的。
那么，如何定义自己的使命呢？
百思买分享了5个标准，我非常认同，分享给大家，也加上了一点我自己的补充。
第一，在四个圆圈的重叠处去定义使命。
哪四个圆圈呢？实际上是四个因素，包括：
（1）世界需要什么：世界上存在哪些具体的、重要的、未满足的需要？解决这些需求有多重要？这会有什么不同？
（2）公司员工热衷于什么：是什么驱使公司员工？他们渴望在世界上产生什么样的变化？（这适用于高级领导层以及全体员工。）
（3）公司最擅长什么：有哪些独特的资产使其能够以其他公司无法做到的方式满足某些需求？他们需要如何发展/增强以其他人不需要的方式满足所选需求？
（4）公司如何创造经济价值：这些因素带来了哪些商机？相关的潜在利润池有多大吸引力？该公司能否获得足够的价值？
大家可以细品一下，如果企业的使命兼具这四大要素，员工如何会不落实，企业又何需担心履行使命影响了利润呢？正如全球最大的药企之一默沙东所说：“我们必须知道，做药的目的不是为了赚钱，而是为了救人。但如果把救人这件事做好了，那就一定可以赚到钱。”
第二，理性与感性相结合。
定义企业的使命时，当然需要考虑到技术因素，要考虑社会现有的技术、服务、资源等，但如果拘泥于这些因素，那么定义的使命则很有可能视野不够大，缺乏前瞻性。更具体的说，定义使命时要关注人类的潜在需求，而不是仅仅拘泥于现有的技术和服务。
举个例子，你是一家手机制造商，你的使命是制造出更好的手机吗？人们需要手机，到底是在需要什么？他们的潜在需求是什么？除了便捷的通讯，可能还有更好的娱乐，更快乐的生活，包括情感层面的解决孤独感等等。从人类的潜在需求上去定义企业的使命，你将拥有更广阔的视野，对手机有更多超出现有技术层面的想象力，甚至当技术进步到手机不存在了，这家公司依然可以继续自己的使命并且活得很好。
另外，理性与感性相结合还有一个原因就是，使命必须要有情感因素，能让人激动、惊喜的，才能激励整个团队。
百思买董事长分享过在百思买陷入经营困境后，他和团队一起重新定义企业使命时的情景：
我和我的团队开始思考如何阐明百思买的使命。什么定义了公司？我们做了很多分析研究。例如，我们意识到，尽管技术提供了令人兴奋的机会，但它也是消费者的挫折源，譬如很多消费者（比如老人）不会使用该技术。知道大家能够深入到情感层面时，这项工作真正取得了进展。我们在晚餐时分享了我们的生活故事和个人目的，这有助于我们逐渐确定我们共同的激情所在。
基于此，百思买不再说自己是零售商，而是说，我们是一家通过科技来丰富人们生活的公司。基于这一使命，百思买大量培训自己的员工，让他们学会使用技术，并用来帮助自己的客户。
百思买董事长休伯特•乔利在接受记者采访时也说到，定义和追求公司的崇高目标（使命），让百思买获得了重建和新生。
第三，在相互依存的使命宣言中拥抱所有利益相关者。
使命涉及到公司的员工、客户、供应商、社区和股东。正如黑石公司的拉里•芬克（Larry Fink）在写给上市公司首席执行官的信中明确指出的那样，如果地球或社区着火，或者员工不开心，那么从长远来看，企业就无法繁荣。企业不能孤立地成功。
公司如何确保利益相关者都能从公司的使命中受益？首先要明确他们是谁，他们需要什么，以及公司如何帮助解决这些需求。这反映了一种超越公司四面墙的商业观点，以动员所有利益相关者追求公司的崇高目标（使命）。在这种方法中，企业是一个基于所有利益相关者互利相互依存的生态系统。
那么，利益相关者之间是否存在内在的紧张和冲突？
休伯特•乔利说，我相信，在很多情况下，非此即彼的情况可以围绕“和”来重新定义。管理层的关键角色之一是找到解决利益冲突的方法，以便公司能够以和谐一致的方式为所有利益相关者服务。
Airbnb联合创始人兼首席执行官布赖恩•切斯基（Brian Chesky）也对此表示：“对我来说，一个利益相关者要赢，另一个利益攸关者要输的想法是糟糕的设计。我总是像设计师一样思考。设计不是事物的外观；设计是事物的工作方式，当它为最多的人工作时，它的工作效果最好。”
休伯特•乔利以百思买自身为例：
正是通过拒绝零和博弈，百思买找到了与竞争对手合作的方法。
当我加入公司时，我们的许多供应商，从苹果、微软到索尼，都在开发自己的零售店，可以与我们的竞争。与此同时，我们经营着数千家商店，为这些公司提供了将其技术与消费者接触的环境。此外，亚马逊的客户不愿意购买昂贵的东西。
因此，我们与三星、索尼、尼康、微软、苹果甚至亚马逊（预计将击败百思买的竞争对手）等供应商合作，在我们的商店内创建迷你商店，展示他们的产品。对于我们的供应商来说，这些店内店比自己开分店更快、更便宜，而且它们会让渴望试用苹果或三星热门新手机或最新索尼智能电视的客户有很好的理由去百思买商店。对客户、供应商和百思买都有好处。
第四，选择合适的雄心水平。
公司的使命不应该太雄心勃勃或不够雄心勃勃，而应该恰到好处。一个与公司核心业务脱节的使命，太过广泛或模糊，以至于可以适用于任何公司的使命，很可能只是一个空洞的陈述。另一方面，一个描述公司已经做了什么的使命，而不是解决一个未解决的问题，不太可能对任何人产生多大的好处或激励作用。
那么，如何正确衡量使命的雄心程度呢？休伯特•乔利给了如下建议：
（1）表达一个永恒的愿望。
想想你的公司如何在技术和市场不断发展的情况下继续满足客户的需求。例如，迪斯尼致力于“通过无与伦比的故事讲述能力来娱乐、告知和激励世界各地的人们”。这远比制作动画电影和游乐园更鼓舞人心和雄心勃勃。类似地，苹果的目标是“增强创造性探索和自我表达能力”，远比提供通讯工具更有雄心，也不会过于虚无缥缈。
这些都是大胆而鼓舞人心的使命，他们关心的是改变人们的生活，而不是市场份额、利润或排名第一。它们也是永恒的——人们总是需要娱乐、灵感和表达自己。对于有这种抱负的公司来说，没有终点线。
（2）考虑超越客户，影响社会。
在一个多利益相关者的世界里，公司被鼓励产生“净积极”影响，通过满足更广泛的需求，让更多的人受益，而不仅仅是他们的客户。例如，特斯拉的目标是“我们的存在是为了加速地球向可持续交通的过渡”，巴塔哥尼亚的目标是拯救我们的家园。这些都是可行的。
而像“我们改善这个星球上的生活”这样的抽象的使命宣言是行不通的，因为没有任何具体的东西可以坚持。大家可以细细品味一下。
第五，使用简单易懂的语言。
一个好的使命陈述使用简单易懂的语言，便于客户、员工和利益相关者掌握，使其能够在公司文化中内化，引起共鸣。我们可以看到，知名企业的使命大都是一句口号式的话语。
如何评估企业的使命
如何评估企业定义的使命是好还是坏，是否合适？休伯特•乔利依然给出了五个判断标准：
阐明措辞优美的使命只是第一步，下一步是确保它真正成为现实，超越PowerPoint演示文稿和公司网站。需要什么？首先，它要求将使命作为公司战略的基石，它还需要让每个员工都能自己理解和接纳，将其转化为个人工作。实现使命的第三个要素是释放人类魔力，也就是激情和热爱，创造一个每个人都能够并愿意竭尽全力支持所选择的使命的环境。
《OKR实践手册》已上市，需要请购买。
（完）